Budsjett

Budsjettet , også kalt budsjett , er et regnskapsdokument som offentlige og private virksomheter generelt er pålagt å utarbeide, der prognosedokumentene knyttet til et fremtidig regnskap etableres for å oppnå et bestemt resultat; det er et av de grunnleggende verktøyene for forretningsplanlegging og kontroll av økonomisk aktivitet .

Budsjettet kalles også budsjett ( engelsk begrep , avledet fra fransk bougette , som kan oversettes til italiensk som "bag"); [1] begrepet brukes også utenfor bedriftssfæren, både med sin grunnleggende betydning, begrenset, for eksempel til familiesfæren, og også - om enn feilaktig, men vidt - for å angi "hva som er i kontanter som skal brukes", dvs. " tilgjengelighet "for øyeblikket.

Funksjoner

Det refererer vanligvis til regnskapsåret (kalt "regnskapsår") etter det det behandles i.

Budsjettet som inkluderer de økonomiske og finansielle aspektene kalles profittplanen . I selskaper som bruker det, er det nært knyttet til " ytelsesevalueringssystemer " . Med utgangspunkt i salgsprognosen og tar hensyn til eksisterende beholdninger og kostnadene som skal påløpe (arbeidstimer, råvarer, eksterne tjenester og så videre), eksponerer han de antatte inntektene.

Det bør imidlertid tas i betraktning at budsjettet ikke gir en reell prognose for økonomisk egenkapitalsituasjon som er nødvendig både for å forutsi de reelle kontantstrømmene (ikke bare knyttet til budsjettet , men også knyttet til forventede innkrevings- og betalingstider) og for å oppnå budsjettet som er nødvendig for den reelle evalueringen av et selskap. For å få budsjettforhold fra et tradisjonelt budsjett , er det viktig å bruke prognoseregnskapsmetoden [2] på budsjettet, som utvikler, basert på budsjettet (eller budsjettene), et ekte dobbeltregnskap som det er basert på. mulig å bestemme alle balanseforhold.

Innhold og struktur

Den vesentlige strukturen i budsjettet (prognoser) følger oppsettet til regnskapet (resultatene) og det kunne ikke vært annerledes, da disse må kunne sammenlignes.

En grunnleggende forskjell mellom budsjett og balanse er at mengder (i tillegg til pengeverdier) også spiller inn i budsjettet, både i anslag på inntekter og i kostnadene for ressursene som er nødvendige for produksjon og tjenester. I små selskaper er de to ordningene nesten identiske.

Uansett den operasjonelle kompleksiteten til selskapet, består budsjettet av to hoveddeler:

• "driftsbudsjettet", som oppsummerer estimert resultatregnskap;
• det "finansielle budsjettet", som illustrerer og beskriver finansstrømmene som stammer fra de økonomiske prognosene som er gjort, pluss investeringer og kontanter.

Driftsbudsjettet kalles så fordi det går inn i de operasjonelle detaljene til selskapet og består av en serie, til og med betydelig, av endelige sektorstøttebudsjetter (budsjettkort).

De mest representative er listet opp nedenfor og kan sammenlignes med tilsvarende poster i årets resultat:

• inntekter: verdien av salg (produkter og/eller tjenester)
• produksjon: kvantitativt estimat av produksjonen
• råvarer: (fra lager eller kjøpt)
• direkte arbeid: fra estimat av timer med direkte arbeid for de forventede timekoeffisientene
• generelle produksjonskostnader: indirekte arbeidskraft, energi, vedlikehold, avskrivninger, etc.
• sluttlager
• salgskostnader: råvarer pluss direkte arbeidskraft pluss faste kostnader, minus sluttlager
• andre kostnader: design, forskning og utvikling, markedsføring, distribusjon, ettersalg osv.

Ved planlegging av et arbeid/prosjekt representerer budsjettet tilgjengelig kapital som et kostnadsestimat for hele arbeidet/prosjektet (kostnader til arbeid, design, materialer osv.).

Budsjettet er delt inn i fire planer som er utarbeidet på bedriftsnivå som helhet:

• investeringsplan (utgangspunktet for budsjettet da det ikke krever ytterligere inputinformasjon);
• økonomisk plan: inntekter, kostnader, marginer, fortjeneste;
• egenkapitalplan: anleggsmidler, omløpsmidler, permanent kapital, kortsiktig gjeld;
• økonomisk plan: kilder-bruk, eller behovsdekning, delt inn i kort og lang sikt.

Funksjoner

Hovedfunksjonene til budsjettet, i tillegg til å være et prognosedokument, er:

• ledelsesfunksjon; det er den klare representasjonen av den planlagte "banen" til forretningssystemet. Som et planleggingsverktøy gjør budsjettet det også mulig å forutsi fremtidige problemer og vanskeligheter og å bestemme på forhånd nødvendige handlinger for å motvirke dem;
• kontroll og styringsfunksjon; å kontrollere forretningssystemet betyr å sikre at dets utvikling følger den planlagte "banen" representert av budsjettet selv når forstyrrende hendelser som forårsaker avvik oppstår, implementere de nødvendige intervensjonene for å korrigere avvik fra den forhåndsbestemte banen;
• motivasjonsfunksjon for koordinering og samarbeid; budsjettet, siden det består av koordinerte deler, er et viktig organisatorisk virkemiddel da det bidrar til å maksimere koordinering og automatisk samarbeid for å nå selskapets mål.

Budsjettet som et familie- eller personlig verktøy

Familie- eller personbudsjettet består i hovedsak av listen over inntekter, som lønn, pensjoner og enhver annen type inntekt, samt en prognose for utgifter, dvs. utgifter av enhver art, både variable og faste som for eksempel husleie , boliglån, forsikring, men også mat, vann, strøm, telefon og så videre.

Inntekten skal være tilstrekkelig til å dekke (utjevne) utgiftene. Hvis ikke, er det nødvendig å forutse hvordan man kan dekke den manglende delen, for eksempel med et lån, eller for å kutte eventuelle utgifter, eller å utsette den utilgjengelige delen til fremtiden ved å dra nytte av avbetalingskjøp (med finansiering).

Budsjettet som et forretningsverktøy

I sammenheng med styringskontrollsystemer spiller budsjettet en svært viktig rolle, ikke så mye og ikke bare som en generell operasjonell referanse for selskapets ytelse (sammenlignet med det som forventes), men også fordi, i forberedelsesprosessen:

• den forplikter alle forretningsområder til å reflektere over aktivitetene til deres kompetanse, sette programmer og overvåke (løpende sjekke) aktivitetene når programmene blir operative.
• det fremmer (forplikter også) kommunikasjon mellom de ulike virksomhetsområdene og sammenligning av ofte motstridende behov;
• følgelig gir den (nødvendigvis) delte ytelsesevalueringskriterier.

Forberedelsesprosessen

Budsjettet er det formelle dokumentet som er et resultat av en utarbeidelsesprosess som kan vare noen måneder, delt inn i ulike faser. Det hele begynner med en "budsjettkomité " som foreslår administrerende direktør de generelle retningslinjene som organisasjonen må følge. Hvis dette godkjenner dem, vil komiteen kommunisere dem til ansvarssentralene, og koordinere utarbeidelsen av deres budsjetter . De blir deretter "samlet" til " hovedbudsjettet ", som deretter sendes til styret på nytt for godkjenning.

Vanligvis utarbeides budsjettet en gang i året, men noen organisasjoner følger praksisen med å utarbeide et nytt budsjett hvert kvartal , og eliminerer delen knyttet til forrige kvartal. Denne typen budsjett kalles «rullende budsjett » eller « rullende budsjett ».

Hovedtrinnene i forberedelsen er syv:

• definisjon av retningslinjene og målene for budsjettet : det utgjør faktisk en foredling av beslutninger som allerede er tatt av ansvarssentrene;
• utarbeidelse av salgsbudsjett : det har stor innvirkning på utarbeidelse av andre budsjetter og må utarbeides i startfasen. Det er ikke mulig å fastslå med sikkerhet hvor mye inntekter er, derfor gjøres estimater for å lage salgsprognoser;
• grov utarbeidelse av andre budsjetter : retningslinjer distribueres til alle nivåer i organisasjonen som utarbeider sitt eget budsjett , med utgangspunkt i organisasjonens laveste ansvarssentre. Disse budsjettene blir deretter kommunisert til de høyere ansvarssentrene, som bør gjøre det samme med påfølgende overordnede, og beveger seg opp til toppen av selskapet;
• forhandling: en grunnleggende fase som involverer lederne av ansvarssentralene som har utarbeidet et budsjett med sine overordnede. Budsjettet er også et verktøy for å kommunisere hva som skal skje, men det er generelt en forskjell mellom den teoretiske maksimale ytelsen og den produksjonen som faktisk kan forventes fra et ansvarssenter. Dette er fordi ledere kan ha en tendens til å inkludere flere ressurser i budsjettet enn de som virkelig trengs, for å beskytte seg selv ved uforutsette hendelser, som for eksempel sammenbrudd i et maskineri. Noen ganger pålegger overordnede vilkårlig 5 % kutt på budsjettene til sentre med lavere ansvar for å redusere denne overfloden av etterspurte ressurser;
• koordinering og revisjon av de enkelte komponentene i budsjettet : eventuelle endringer i budsjettet på høyere nivåer innebærer justeringer også på lavere nivåer. Når individuelle budsjetter "beveger seg opp" i firmaets hierarki, blir de undersøkt som komponenter i en mye bredere plan som må balanseres som en helhet;
• endelig godkjenning og distribusjon: toppledelsen må godkjenne det endelige budsjettet for at det skal settes i drift;
• vurderinger i løpet av året: praksis ikke fulgt av alle organisasjoner. Noen kritikere hevder at et revidert budsjett har redusert troverdigheten.

Det bør understrekes hvor viktig samordning er ved utarbeidelse av budsjett . Faktisk:

• alle produksjons- eller servicefaktorene til selskapets funksjoner må harmoniseres og balanseres mot et felles mål: hver funksjon er forpliktet til å forholde seg til alle de andre;
• innkjøpsfunksjonen kan ikke ignorere produksjonsbehovene;
• produksjonen må på sin side ha nøyaktig kunnskap om salgsplan og timing for å planlegge anleggene (og vedlikeholdet) på best mulig måte;
• logistikk skal best kunne støtte all håndtering til og fra bedriften;
• Personalsjefen skal balansere regnskapet mellom påkrevd timer/mannskap og skift av ulike slag med tilgjengelig personale og de som skal ansettes.

Når på den annen side aktiviteten typisk er sesongbasert, for eksempel produksjon av panettone, tilpasses varigheten til antall måneder som er nødvendig for å avslutte produksjonssesongen (som går før salgssesongen, på bekostning av storskalaforhandlere ). I andre tilfeller kan varigheten også være mye lengre, for eksempel for et enkeltproduktanlegg som må lansere en ny bilmodell. Budsjettet må (pleier å) dekke hele tiden som er nødvendig for design, produksjon, salg og en passende ettersalgsperiode . I disse tilfellene kan varigheten lett være noen år.

Budsjettene som omfavner selskapet som helhet er:

• investeringsbudsjett: det er utgangspunktet, fordi det ikke krever informasjon fra andre budsjetter. Det gir endringen i fast kapital til balansen, avskrivningen til det økonomiske budsjettet, ressursbehovet (utgående) til finansbudsjettet. Investeringene gjelder prosjekter foreslått av alle områder: forskning og utvikling og produksjon, markedsføring (reklame, transportmidler, lager og filialer osv.) og administrative og generelle tjenester (for datasystemer, for kontormaskiner og utstyr, nye åpningssteder og så videre);
• økonomisk budsjett: kostnader og inntekter;
• finansbudsjett: inn- og utstrømmer. Den består av en kildebrukstabell (selvfinansiering fra inntektsforvaltning, økninger i kort- og langsiktig gjeld, desinvesteringer av fast og arbeidskapital; bruksområder: invitasjoner til anleggsmidler, økninger i kreditter og aksjer, tilbakebetaling av gjeld, betaling av utbytte og refusjons egenkapital) og kontant- eller statsbudsjettet;
• balanse: balanse ved regnskapsårets sluttdato, som oppnås ved å legge til strømmene av finansbudsjettet til verdiene av den opprinnelige balansen ved å øke eller redusere. Det bør utarbeides som omklassifisert i henhold til økonomiske kriterier, for å være bedre sammenlignbart med det økonomiske budsjettet og for å øke dets ekspressive effektivitet.

Det økonomiske budsjettet er igjen delt inn i divisjons-, funksjons- (eller drifts-) budsjetter og eventuelt etter prosjekt/ordre (som knytter en produktlinje til en kundeklasse: produkt/markedsmatrise). Grunndataene stammer fra markedsetterspørselen som salgsbudsjettet er utarbeidet fra, som deretter blir nettoført av de opprinnelige lagrene av ferdige produkter for å bestemme produksjonsbudsjettet.

I produksjonsbedrifter som produserer standardiserte produkter (som en stykkliste og en produksjonssyklus er kjent) som kjenner til standard fysisk enhetskoeffisient for hvert materiale i det ferdige produktet (og tilsvarende den direkte arbeidstiden som kreves per produktenhet) er mulig å enkelt bestemme: budsjettet for forbruk, direkte arbeidskraft, indirekte produksjonskostnader. Denne halvautomatiske (eller helt automatiske) beregningen følger materialkravplanleggingsprosessen med en " bakover " logikk , som beveger seg "bakover", fra toppen av det ferdige produktet til de siste bladene på treet (materialelisten) , nettifisering av varelager på hvert nivå.

Enhetsmengdene verdsettes (multipliseres) med gjennomsnittlig innkjøpspris, mens standard direkte arbeidstid for en gjennomsnittlig timepris "av direkte arbeidskraft" som tar hensyn til totalkostnaden for direkte personell (ikke av drivkraften eller avskrivningen av maskinverktøy).

Innkjøpsbudsjettet er hentet fra råvarebudsjettet, ved å nettifisere startlagrene og sluttbeholdningene. Det direkte arbeidsbudsjettet (også kalt arbeidsbelastninger) er månedlig og detaljert av kostnadssteder for å ta hensyn til de forskjellige profilene av tekniske ferdigheter til de direkte operatørene og typer maskinverktøy som skal mettes med produksjon, og produseres av ledelseslederens karakteristiske ( produksjon): de forventede direkte timene sammenlignes med de teoretiske (210 arbeidsdager per ansatt) og faktisk tilgjengelighetsdata, vanligvis gitt av stabsfunksjonen: den faktiske tilgjengeligheten korrigeres for å ta hensyn til pauser, ferier og fravær ved streik eller sykdom. På denne måten utarbeides personalbudsjettet, som synliggjør eventuelle ledige stillinger, sesongtopper eller behov for å øke antall direkte ansatte, med mulige korrigerende handlinger: outsourcing av aktiviteter ( taktiske valg eller kjøp

Budsjettet for varekostnaden er satt opp fra aggregeringen av budsjetter for råvarer, direkte materialer og indirekte kostnader.

Merknader

1. ^ Trésor de la langue française, ad vocem, se nettstedet http://www.cnrtl.fr/definition/budget
2. ^ Ballestrazzi, Ragazzoni, Spaccini, Budget and Business plan: Prognoseregnskapsmetode , 2012.

Bibliografi

• Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Regnskap for ledelsen . Torino, ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0 .
• Umberto Bocchino, "Budsjettet", Milan, Giuffrè forlag, 1990.

Relaterte elementer

• Regnskap
• Ledelseskontroll
• Virksomhet
• Forretningsplanlegging
• Plan (strategi)
• Overskuddsplan
• Prosjekt
• Pedagogisk prosjekt
• Regnskapsskriving

Andre prosjekter

• Wiktionary inneholder ordboklemmaet « budsjett »
• Wikimedia Commons inneholder bilder eller andre budsjettfiler

Eksterne lenker

• ( EN ) Budget , i Encyclopedia Britannica , Encyclopædia Britannica, Inc.